Людмила Чеглакова, заведующая сектором консалтинга Центра «Социальная Механика»: «Консалтинг должен быть вкусным!»

Заведующая сектором консалтинга Центра «Социальная Механика» Людмила Чеглакова рассказала 63.ru об особенностях национальной консалтинговой кухни и корпоративной культуре отечественных предприятий.

Что такое корпоративная культура и с чем ее едят

– Еще недавно большинство руководителей относились к словосочетанию «корпоративная культура» как к заморской диковинке и ставили его в один ряд с другими непонятными терминами: «мерчендайзинг», «логистика» и т.п. А сегодня?

– Сегодня управление по ценностям – распространенная бизнес-технология. У компаний с сильной корпоративной культурой больше шансов в достижении высоких бизнес-показателей, брендировании, формировании лояльности сотрудников. По сравнению с организациями с размытой культурой у них несравненно больше возможностей привлечь компетентных специалистов, реализовать смелые проекты, успешно выйти на новый рынок, освоить новую бизнес-технологию.

Известно, что успешные компании, такие как Coca-Cola, МасDonalds, Nestle, имеют хорошо простроенную, прозрачную, разделяемую большинством сотрудников корпоративную культуру, которая поддерживает и позволяет реализовать стратегические цели компаний.

Российские лидеры бизнеса сегодня также активно начали использовать ресурсы корпоративной культуры для эффективного управления. Так в компании «ВымпелКом» система мониторинга корпоративной культуры существует уже несколько лет. По словам руководства компании, исследования оргкультуры – это эффективная и постоянная практика. В компании «Русал» аналогичная система была внедрена два года назад. Теперь компания сообщает, что это исследование стало основой стратегии работы с персоналом, и, показав, куда и как двигаться, помогло изменить отношение персонала через четкую и понятную всем политику поощрения инициативных сотрудников…

– Так что же такое корпоративная культура: брендинг, мотивация, корпоративная этика или внутрифирменная религия?

– Принято считать, что корпоративная культура – это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании. То есть это консенсус, настраивающий умы на один лад. Один из гуру менеджмента Йеспер Кунде сказал так: «Для достижения успеха значение имеют единство установок и общий путь к созданию ценностей. И если ценности идут рука об руку с умениями, то компания получает все необходимое для достижения бизнес-вершины».

Экзотическое блюдо, или Как это кушать

– Вы упомянули мониторинг. В таком случае: как изучается корпоративная культура и какие задачи с помощью подобных исследований можно решить?

– На одном из заседаний Самарского кадрового клуба, HR-менеджеры взялись выделить основные трудности, с которыми они сталкиваются при работе с корпоративной культурой. Как ни банально, но, по мнению специалистов, оказалось, что чаще всего непонятно, где взять инструмент, как этим инструментом пользоваться, как интерпретировать результаты и что с ними делать.

На мой взгляд, проблема состоит в том, что стандартный исследовательский инструмент, представленный в литературе (например, в известной книге Камерона и Куинна), на практике не слишком применим. Какую пользу, например, можно извлечь из знания, что «у нас распространена «культура задачи»? Или из стандартного результата теста, выглядящего как: «наша организационная культура состоит на 50% из «культуры роли», на 30% – из «культуры задачи», а оставшееся – не определено»?

На практике, при исследовании оргкультуры полезнее всего отталкиваться от двух факторов: стратегических целей и проблемных зон компании. При этом важно помнить, что оргкультура не бывает плохой или хорошей. Важно только то, насколько она помогает достигать стратегических целей компании.

Чеглакова Людмила Михайловна – кандидат социологических наук, возглавляет сектор Консалтинга Центра «Социальная Механика».
Центр гуманитарных технологий и исследований «Социальная Механика» содействует повышению качества управления через диагностику и оптимизацию социальных процессов и структур.
К 2007 г. Центром реализовано более 200 социологических и маркетинговых исследований, 50 консалтинговых проектов, 300 тренингов.
Среди клиентов и партнеров «Социальной Механики»: «Панасоник-СНГ», «Ростелеком», РОСНО, «Институт экономики города», «СМЗ», «Волжская ТГК», «Самараэнерго», «Амонд», Группа компаний «Свет» и другие.Как правило, мониторинг корпоративной культуры включает в себя выборочный анкетный опрос сотрудников, интервью с ключевыми персонами (руководителями подразделений, директоратом и лидерами мнений), фокус-групповые дискуссии по важным для организации темам (отношение к руководству, информированность о целях и задачах предприятия, коммуникации между отделами и т.п.). Также используется наблюдение за тем, как проходят совещания, корпоративные события. Так определяются разрывы в коммуникациях между управляющими и работниками, между позициями «утверждаем», «демонстрируем», «думаем» и «делаем».

Например, результаты исследования корпоративной культуры в одной крупной производственной компании показали, что в зоне риска находятся проблемы коммуникации. Недостаточная информированность о том, что происходит в компании и непонимание сотрудниками специфики рыночного курса, выбранного руководством, привели к известной формуле «низы не хотят, а верхи не могут». Отсюда – многие решения, спускаемые сверху, якобы выполнялись, но результата не приносили. У сотрудников копилась неудовлетворенность руководством, чувство того, что руководство не думает о чаяниях рядовых исполнителей.

Другой пример: в организации, занимающейся выставками, руководители задались вопросом о том, почему при огромных площадях для экспонирования и уникальных возможностях организации корпоративных событий, продажи не приносят ожидаемой прибыли. Оказалось, что в организации помимо профессионалов, ориентированных на результат, присутствует значительная группа, ориентированная исключительно на лояльность. Для них главным было демонстрировать приверженность руководству, «попасть в доверенный круг». После того, как в компании были пересмотрены маркетинговые цели, внедрены персональная и групповая оценки результативности труда работников, грейдовая система стимулирования персонала культура профессионалов в организации была закреплена и стала доминирующей. Возникший «естественный отбор» скорректировал культуру и привел к росту продаж.

Меню

– Какие блюда корпоративной кухни вы бы порекомендовали?

– Наш опыт показывает, что, во-первых, это уже упоминавшийся мониторинг корпоративной культуры. Он используется для определения разрывов между культурами руководства и рядовых исполнителей, для выявления лакун между стратегическими целями компании и правилами, ритуалами на исполнительском уровне. В результате мы получаем понимание конфликтных зон и можем приступать к коррекции.

Во-вторых, это программы развития коммуникаций в компании. Это тренинги и различные командные мероприятия, на которых возможно выработать и закрепить общие правила коммуникации, довести до рядовых сотрудников идеологию руководства, разработать схемы адаптации новых работников.

В-третьих, это составление так называемого «корпоративного кодекса»: формы, закрепляющей общие правила и ценности; демонстрирующей стратегические ориентиры, тиражирующей ценности руководства.

Ну и, в-четвертых, это создание «модели успешного сотрудника». Эта форма в корпоративном управлении используется для создания и закрепления одобряемых в компании образцов корпоративного поведения, выработки критериев отбора новых сотрудников и развития здоровой соревновательности между работниками.

В каких случаях заказывают

– Понятно, что построение культуры организации требует значительных усилий, и не секрет, что иногда овчинка может не стоить выделки. Каким компаниям выгодно целенаправленно заниматься корпоративной культурой?

– В компании с 50-тью сотрудниками носителем корпоративной культуры является сам руководитель. Но там, где, например 500 человек, раскиданных по подразделениям, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. Офис, производство, продажи, склады, расположенные отдельно и имеющие разные бизнес-задачи порождают множество субкультур. Неизбежно появляющаяся противоречивость и разнонаправленность приводят к снижению качества работы и управляемости предприятия. Поэтому необходимы дополнительные ниточки, которые пронизывают организацию, объединяют ее отдельные ячейки в сеть и помогают ей функционировать как единый организм.

Мониторинг корпоративной культуры важен и в периоды преобразований, когда в компании приходят новые руководители, меняется культура и самое время заняться формированием общего курса, и для стабильных компаний в стабильных отраслях бизнеса – для придания динамичности, нахождения нового потенциала и оживления уже устоявшихся и слегка поднадоевших образцов.

Ответ на главный вопрос

– Однозначного ответа на вопрос, что есть культура организации и каково ее значение – нет. В каждой организации корпоративная культура занимает свое место.

Организационную культуру можно понимать как одну из точек зрения на все, что происходит в компании. Это одна из организационных составляющих, которую необходимо постоянно отслеживать. И система внутренней мотивации сотрудников, и разделяемые ценности, и принятое поведение, и стиль одежды и оформления офисов, и стиль руководства и взаимодействия – это все отражения организационной культуры.

Кроме того, оргкультуру полезно рассматривать как внутриорганизационный и рыночный инструмент управления. Тогда культура – это брендинг, внутренний и внешний PR, корпоративный стиль, система стимулирования, этические кодексы, тренинги, корпоративные газеты и т.д.

И, наконец, главное: хотим мы того или нет, но организационная культура существует в компании вне зависимости от того, делается ли что-нибудь по этому поводу или нет. И управлять ею или быть управляемым – это выбор каждого руководителя.