Для тех, кто ценит деловую хватку
Сложные сотрудники:
как мотивировать и когда увольнять
как мотивировать и когда увольнять
Максим Батырев — о работе с проблемными подчиненными
Максим Батырев
Бизнес-тренер, обладатель званий «Коммерческий директор года», «Менеджер года», автор мастер-классов и бестселлеров «45 татуировок продавана» и «45 татуировок менеджера».
Бизнес-тренер, обладатель званий «Коммерческий директор года», «Менеджер года», автор мастер-классов и бестселлеров «45 татуировок продавана» и «45 татуировок менеджера».
Управление сложными сотрудниками — та модель взаимодействия, когда подчиненные игнорируют общие инструменты контроля и мотивации или проявляют к ним агрессию. Причины и проявления такого поведения могут быть разными, а количество типов проблемных работников достигает 25. Но даже таких сотрудников можно замотивировать и сделать их работу эффективной.
С какими вопросами чаще всего сталкиваются руководители сложных сотрудников?
Что делать с проблемными подчиненными, с кем из них стоит работать, и с кем пора расставаться?
Как эффективно управлять ими, чтобы получать результат?
Как не потерять ценные кадры?
Как диагностировать проблемы с персоналом на ранних стадиях и предотвращать возможные катастрофы?
В каких случаях руководителю нужно работать над собой, а не воспитывать сотрудников?
Как предотвратить развал команды,
в которой есть сложный сотрудник?
в которой есть сложный сотрудник?
Вопрос не в человеке, а в системе управления: не вовремя реагировали, неправильно мотивировали. В нашей стране лидерство — результаты своих людей на своем горбу надо тащить, куски сердца отрывать. А если так работать не будешь, то в России не добиться результата. Создать только систему правил и не вкладывать душу — не получится. Людьми надо заниматься. И пока они видят, что руководитель самоотверженно развивается и переводит людей на новый уровень жизни, независимо от того, сложные они или нет, то будут сверхрезультаты.
Что заставляет работать проблемных подчиненных — кнут или пряник?
В моем понимании, кнут — это реакция системы управления на отклонение от стандартов. Есть руководитель — такой король в своем королевстве, который считает важным, к примеру, чтобы люди приходили на работу к 9:00. Это стандарт в этом королевстве. И если человек приходит в 9:05, то король должен реагировать. Иначе сначала люди начнут приходить в 9:01, потом в 9:15 и, если руководитель не реагирует на отклонения, то потом вообще система власти перейдет к подчиненным. Вот эта реакция и есть кнут.
Как бы страшно это не звучало, все «пряники», которые достаются без усилий, со стороны персонала воспринимаются, как данность. Так было, так есть, и так будет всегда. Но и без «пряников» нельзя, только «пряники» или поощрения не должны доставаться просто так. Любое поощрение должно даваться за конкретный результат в работе. «Пряники» даются после того, как задачи будут выполнены. Некоторые работодатели расширяют свои социальные пакеты, конечно, в кризис уже меньше. Человек ничего не сделал и еще не заслужил, а у него куча социальных благ. Потом он уходит с одной работы, и у него требования к новому работодателю те же самые и плюс еще «дайте мне теплое молоко по утрам и бутерброды с красной икрой».
Как бы страшно это не звучало, все «пряники», которые достаются без усилий, со стороны персонала воспринимаются, как данность. Так было, так есть, и так будет всегда. Но и без «пряников» нельзя, только «пряники» или поощрения не должны доставаться просто так. Любое поощрение должно даваться за конкретный результат в работе. «Пряники» даются после того, как задачи будут выполнены. Некоторые работодатели расширяют свои социальные пакеты, конечно, в кризис уже меньше. Человек ничего не сделал и еще не заслужил, а у него куча социальных благ. Потом он уходит с одной работы, и у него требования к новому работодателю те же самые и плюс еще «дайте мне теплое молоко по утрам и бутерброды с красной икрой».
Когда и как руководитель должен понять, что единственный способ исправить ситуацию — расстаться с таким сотрудником?
Здесь нужно разбираться в каждой отдельной ситуации, смотреть, какой вклад вносит сотрудник в общее дело. Насколько он готов меняться.
Какие ошибки допускают руководители сложных подчиненных?
Они прячутся от проблем, не берут ответственность на себя за своих людей, не двигаются к целям, несмотря ни на что. Это как ситуация с той лягушкой, которая попала в кувшин с молоком и барахталась, пока не сбила сметану. Руководитель обязан показать людям будущее своей компании, взять за руку и отвести туда. И еще обязан давать надежду!
Автор Статьи
Максим Батырев – бизнес-тренер, обладатель званий «Коммерческий директор года», «Менеджер года», автор мастер-классови бестселлеров «45 татуировок продавана»
и «45 татуировок менеджера».
и «45 татуировок менеджера».
Клара Лобина
Руководитель отдела интернет-рекламы в Sabit;
сертифицированный специалист Google AdWords (сертификация проходит каждый год);
сертифицированный специалист Яндекс.Директ (сертификация проходит каждый год);
эксперт Яндекса по обучению (проходит обучение в московском офисе каждый год);
8 лет опыта в digital-рекламе;
автор статей по контекстной рекламе на профильных ресурсах: ppc.world, блог Яндекса;
спикер образовательных бизнес-завтраков Sabit;
спикер большой конференции Google «Окей, Самара» (2017).
сертифицированный специалист Google AdWords (сертификация проходит каждый год);
сертифицированный специалист Яндекс.Директ (сертификация проходит каждый год);
эксперт Яндекса по обучению (проходит обучение в московском офисе каждый год);
8 лет опыта в digital-рекламе;
автор статей по контекстной рекламе на профильных ресурсах: ppc.world, блог Яндекса;
спикер образовательных бизнес-завтраков Sabit;
спикер большой конференции Google «Окей, Самара» (2017).
Написать письмо
Нажимая на кнопку "Отправить", вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности.