Вячеслав Сидорович, вице-президент группы предприятий «Берег»: «Сегодня только практикующий застройщик реально понимает, какие проблемы в отрасли существуют и как с ними можно справиться»

Несмотря на сложности, которые в последние годы испытывают все без исключения предприятия стройотрасли, компании «Берег» не только удалось успешно справиться с кризисными явлениями, но и выйти на лидирующие позиции по темпам и объемам строительства жилья в регионе. До конца года в «Береге» намерены сдать в эксплуатацию почти десятую часть всего плана по вводу площадей в Самаре. Вице-президент ГП «Берег» Вячеслав Сидорович и член совета директоров компании Игорь Филиппов убеждены, что секрет успеха в четко сформулированной стратегии развития. Опытом работы строительной компании в непростых условиях рынка и реально действующими схемами финансирования стройплощадок и взаимодействия с дольщиками Вячеслав Александрович и Игорь Иванович поделились в интервью сайту Dom63.ru.

– Вячеслав Александрович, в 2009 году «Берег», как и другие самарские строители, оказался в очень непростой ситуации. Но если ваша компания успешно справилась с кризисными явлениями, что демонстрирует стабильной работой на протяжении последних трех лет, то это удалось далеко не всем. С чем, по-вашему, это связано?

– На протяжении последних пяти лет во взаимоотношениях между дольщиками, государством и застройщиками появилось множество проблем, которые власти пытаются как-то решать. Но все регулирующие, сдерживающие и стимулирующие механизмы на сегодняшний день просто не работают. Государство, пытаясь выступить регулятором отрасли, по большому счету ведет себя как слон в посудной лавке. Проблемы лишь выявляются, но никаким образом не систематизируются и не решаются. Поэтому сегодня только практикующий застройщик реально понимает, какие существуют трудности и как с ними можно справиться. Если попытаться выработать алгоритм решения проблем, то в его основу нужно положить уже существующий успешный опыт, поскольку ответы на многие вопросы можно найти только в практической плоскости. Профессиональный опыт компании «Берег» исчисляется 12-13 годами работы. И, пройдя кризис, оставшись один на один со своими проблемами, мы смогли найти свой оригинальный самобытный путь развития. И мы готовы показать, как в итоге трех лет кропотливой работы научились решать различные вопросы.

– Вы сказали о сформированном на собственном опыте работы алгоритме решения проблем, с которыми сталкивается большинство строительных компаний. На чем этот алгоритм основывается?

– На наш взгляд, существует два главных критерия работоспособности строительного предприятия. Во-первых, это открытость в отношениях с дольщиками, которую необходимо поддерживать на всех этапах возведения дома. Застройщик должен быть готов к любым вопросам, участвовать в дискуссиях, встречаться со своими клиентами, отвечать на письма. Только такой подход позволяет сформировать человеческие и партнерские отношения. Во-вторых, важно добиваться независимости финансирования строительства, в том числе от средств дольщиков. Обеспечить это можно либо накопив собственный оборотный капитал, либо консолидировав усилия заказчика-застройщика, подрядчиков и инвесторов. Выработанные нами принципы работы позволяют обеспечить стабильность развития компании вне зависимости от внешних условий и экономической ситуации в стране.

– Одним из принципов этой стратегии вы называете максимальную открытость в отношениях с дольщиками. Важен ли этот принцип сейчас, когда компания вновь набрала уверенные темпы работы? И чем открытость в настоящий момент отличается от той, что вы придерживались в начале реализации своей антикризисной программы?

– Бизнес может находиться в разных ситуациях. И положение, в котором стройотрасль оказалась в 2009 году, можно назвать уникальной. Именно в тех непростых условиях сформировались новые принципы работы. Тогда задачей открытости в отношениях с дольщиками было успокоить людей, доказать, что у нас есть четкий план работы, активы, которые станут запускающим механизмом. Мы проводили личные встречи с теми, кто отдал нам свои деньги, глядя глаза в глаза объясняли ситуацию, показывали определенные документы. Основной целью открытости в период кризиса было выстроить доверительные отношения с дольщиками, которые в тот момент для нас были дороже денег. Получив кредит доверия, мы получили возможность начать реализацию нашего антикризисного плана. К счастью, все вместе мы преодолели кризис. А антикризисная программа переросла в четкий план работы, который принес устойчивость и наглядность результатов. На этом этапе открытость стала уже несколько иной. Здесь важно было показать динамику работ на наших стройплощадках. И эта функция обеспечивалась нашим порталом Видеостройка.рф. Уже не было надобности объяснять, как кладутся кирпичи и заливается бетон. Открытость заключалась в том, что ты видишь в режиме онлайн, как строится твой дом.

Сейчас же, когда мы, благодаря выбранной нами технологии консолидации усилий подрядчиков, инвесторов, а также накоплению собственного оборотного капитала, добились стабильности работы предприятия, необходима открытость другого плана. Она заключается в полной информированности дольщиков. Они могут запросить любую справку, задать любой вопрос, и мы дадим на него ответ. Для этого мы организовали службу единого окна, обратившись в которую дольщик через определенный период времени может получить необходимую информацию. Лучшим же ответом на любые вопросы является динамика строительства на наших площадках, оценить которую можно своими глазами, посетив объект в просмотровые дни.

– Вы сказали, что добились независимости финансирования строительства. Означает ли это, что объекты возводятся фактически без привлечения средств дольщиков?

– Независимость финансирования мы начали искать в условиях начала кризиса, когда строительство стало квалифицироваться как рискованная сфера, а проектное финансирование было полностью прекращено. И поэтому нам нужен был источник, независимый от средств дольщиков.

– Опирались ли вы в этом на собственный оборотный капитал или искали иные источники?

– В нашем конкретном случае оборотный капитал был сосредоточен в площадках, инвестициях, произведенных на отселение, подготовку инженерных коммуникаций, и в самой недвижимости, а это несколько тысяч квадратных метров. Все это послужило одним из источников антикризисной «подушки безопасности».

Поэтому мы начали с того, что, опираясь на собственную «подушку безопасности», разработали схему финансирования, независящую от внешних условий рынка. На первом этапе ее реализации произошла консолидация в рамках одной площадки усилий подрядчиков и поставщиков с собственным оборотным капиталом. Это позволило начать производство строительно-монтажных работ. Второй этап заключался в поиске стратегического инвестора и продаже ему достаточно большого пакета квартир по фиксированной, но интересной цене. Третий этап – формирование собственного оборотного капитала. Если подводить итоги последних четырех лет работы по указанной схеме, сейчас в нашей стратегии присутствует достаточный пул инвестиционных компаний и наработанный собственный оборотный капитал, который позволяет выполнять строительно-монтажные работы и реализовывать квартиры по темпам, опережающим докризисные на 20-30%. Если перейти к цифрам, то к концу 2012 года мы введем в эксплуатацию порядка 80 тысяч квадратных метров жилья. А объем продаж приблизится к 900 договорам.

Таким образом, мы обладаем тремя «карманами» с возможностями, среди которых оборотные средства подрядчиков и поставщиков, потенциал инвесторов и собственный оборотный капитал. Все это в купе позволят при ухудшении внешнего фона в мировой экономике и в России полностью решать проблемы с финансированием так, чтобы дольщики не замечали снижения темпов строительства на площадках. То есть, можно говорить о стабильности компании в любых условиях.

– Игорь Иванович, вопрос вам. Расскажите, каким образом организован процесс продаж квартир конечному потребителю – дольщикам?

– Продажи начинаются с получения всей разрешительной документации на тот или иной объект. Но этому предшествует несколько больших этапов предварительной работы. Так, проводятся маркетинговые исследования, которые позволяют сформировать четкое техническое задание с необходимыми параметрами квартир, соответствующими требованиям рынка. Например в 2009 году, проанализировав существующий спрос, мы перепроектировали дома №5 и №11 в ЖК «Радужный-Элит» на 7-ой просеке. В результате вместо стандартного набора квартир в одну, две и три комнаты на этаже появились семь однокомнатных и одна двухкомнатная. Следующая составляющая процесса подготовки продаж – информационная. Мы обладаем различными технологиями доведения информации о наших объектах до общественности – потенциальных покупателей. Третья часть, предваряющая открытие продаж, – экономическая. В нынешних условиях при наличии полного финансирования наших объектов мы имеем возможность взвешенно подходить к формированию рыночной цены и составлению предварительных заказов на каждый перспективный проект. А этому немало способствует еще одна важная составляющая – репутация компании. Все это в конце концов воплощается в наш девиз: «Территория «Берега» – зона вне риска для дольщиков».

– Вячеслав Александрович, если подводить предварительные итоги 2012 года, то какие объекты будут введены в эксплуатацию? И каковы планы компании на будущий год?

– Самый большой объем ввода объектов в эксплуатацию у нас был в 2004 году – 64 тысячи квадратных метров. До конца этого года мы планируем сдать 80 тысяч квадратных метров жилья. Только на 7-ой просеке мы введем в эксплуатацию сразу четыре дома – №№1, 2, 3, 4 – перовой очереди жилого комплекса «Радужный-Элит». Кроме этого, сдадим дом №5 на 5-ой просеке в ЖК «Радужный-Люкс», 5 и 6 подъезды в ЖК «Ливерпуль», а также ЖК «21 квартал». На всех этих объектах предварительный осмотр провели специалисты Государственной инспекции строительного надзора, готовятся документы к вводу зданий в эксплуатацию. В следующем же году мы сдадим вторую очередь ЖК «Радужны-Элит» (дома №№6, 12, 5, 11), ЖК «Ленинградский», ЖК «25» на улице Шверника и 7, 8, 9, 10 подъезды в ЖК «Ливерпуль». Таким образом, в 2013 году мы также рассчитываем выйти на объемы ввода в эксплуатацию около 70 тысяч квадратных метров. На мой взгляд, для нас это оптимальный объем строительно-монтажных работ, который позволяет полностью контролировать процесс и соблюдать качество.

– Вячеслав Александрович, ваша компания уделяет большое внимание выстраиванию отношений с дольщиками. Но в Самаре далеко не все организации следуют этому принципу. Как вы оцениваете ситуацию, которая сложилась в регионе с обманутыми дольщиками, и те пути решения, которые предлагают власти?

– К сожалению, нужно признать, что у властей нет четкого понимания, как решать эту проблему. Пока мы слышим лишь лозунги и видим попытки переложить ответственность на стабильных застройщиков. Почему компания, которая самостоятельно, без чьей либо помощи, вышла из кризиса, наработала собственный оборотный капитал, получила кредит доверия клиентов и является надежным предприятием, должна вложить собственные деньги в проблемную площадку и достроить дом для обманутых дольщиков? Как только застройщик соглашается, его положение в рейтинге надежности сразу снижается, поскольку это рискованный проект. Свой оборотный капитал компания вынуждена вкладывать в проблемную площадку, а не в собственные стройки. Последние, в свою очередь, тоже становятся рискованными. А у дольщиков закономерно появляются вопросы: чьи деньги застройщик отвлекает непонятно куда? Может, это наши деньги?

Кроме того, невозможно получить никакой информации ни об экономике площадки, ни о дольщиках, ни о потерянной документации. Мы проанализировали в районе 20 площадок, и ни одна из них не интересна с точки зрения схемы, предложенной властями. Условно говоря, нужно построить два дома, вложить 500-600 млн рублей, и только потом получить возможность на оставшемся клочке земли что-то построить и «отбить» потраченные деньги. Но на это уйдут годы. А сейчас нет ни одной компании со свободным финансовым ресурсом и длинными деньгами. Возможно, схема была бы более реальной, если бы в регионе работали принципы частно-государственного партнерства. Например, если бы власти смогли дать госгарантии при получении застройщиком льготного кредита под 3% на 20 лет. Но сегодня ни один банк на это просто не пойдет. Поэтому прежде, чем предположенная схема сможет заработать, государство должно создать определенные предпосылки. Пока же ЧГП прописано только на бумаге.