Андрей Гирев, генеральный директор ЗАО «СМАРТС»: «Из-за рейдеров бизнес можно считать войной»

Уже год как Андрей Гирев является генеральным директором шестой по масштабу сотовой компании России. По карьерной лестнице от рядового менеджера до первого лица фирмы ему удалось пройти всего за шесть лет. Сейчас ему только 34. Генеральный директор ЗАО «СМАРТС» – один из ярчайших представителей самарского топ-менеджмента – считает, что бизнес должен развиваться по эволюционному пути, но с большой долей новаторства.

– В компании «СМАРТС» вы прошли путь от рядового менеджера до генерального директора. Расскажите, благодаря чему вам удалось добиться такого стремительного карьерного роста?

– Попутному ветру! (Смеется.) После окончания военного училища я пять лет служил по контракту офицером в Сибирском военном округе. После этого с армией пришлось распрощаться, потому что я отдавал ей все, а ситуацию там исправить не удавалось. Причем я чувствовал, что определенных перспектив могу достичь и в военной службе. Но, дослужившись до капитана, мне показалось, что в гражданской жизни можно добиться не меньшего, а может быть даже и большего. Конечно, понимал, что предстоит все начинать сначала.

Работать пришел СМАРТС в 2000 году, совершенно не представляя, чем она занимается. Требовался молодой, энергичный специалист в отдел роуминга со знанием английского языка и логическим складом ума. Что такое роуминг я не знал. В службе управления персоналом мне сразу сказали, что должность занята. Я собрался уходить не слишком расстроенный, поскольку у меня еще было предложение от «Сибирского алюминия». Зарплату, помню, предлагали совершенно одинаковую – примерно 80 долларов. Но руководитель кадровой службы СМАРТСа, обратив внимание на мое техническое (военное) и маркетинговое образование, предложил поработать в соответствующем отделе. Я согласился. А когда есть желание работать и какие-то способности, можно через шесть лет и генеральным директором стать.

– Это не маленький срок для такого карьерного скачка?

– Наверно небольшой. Особенно если мерить по советским временам, когда руководителем можно было стать только после исполнения 50 лет. Но сейчас очень многое зависит от самих менеджеров. Если они достаточно адекватны в изменяющейся рыночной обстановке, то часто занимают высокие посты, а впоследствии свой бизнес создают. Так что мой карьерный рост вполне в духе времени.

– Маркетинговое образование успели получить параллельно с военным?

– Когда служил в армии, была возможность закончить заочно Московский институт предпринимательства по специальности «маркетинг». Тогда у меня было достаточно свободного времени вечерами и в выходные.

– Сейчас военное образование каким-то образом помогает в работе?

– Военной службе я очень благодарен. Раньше это была вся моя жизнь. Не представлял себе иного, кроме армии, поскольку родился в семье офицера, мы всю жизнь ездили по разным гарнизонам страны. Армия приучила к дисциплине, порядку, требовательности, ответственности, командному духу. Все эти навыки бесценны в бизнесе, особенно в условиях жесткой конкуренции. А если говорить о беспрерывно атакующих рейдерах, то бизнес и вовсе можно считать войной. Кроме того, физическая подготовка, полученная в армии, позволяет мне сейчас с легкостью работать по 12-14 часов в день.

– Почему вы так много работаете? Вы же руководитель. «Вкалывают» обычно подчиненные...

– Если я буду работать как в зажиточной Европе по четыре-шесть часов в день, то подчиненные быстро возьмут с меня пример, и никто ничего не будет делать. Вот когда мы построим экономику примерно такого же уровня – все станем работать мало. Кроме того, я себя от своих сотрудников не отделяю, потому и не представляю, как я могу работать четыре, а они 12 часов.

– На работе вы столь же требовательны, как и в армии?

– Да, я достаточно жесткий человек. Относясь с уважением ко всем сотрудникам, я тем не менее требую, чтобы любое принятое решение было исполнено. Это командное правило обязательно должно действовать: сначала все вместе вырабатываем решение, затем его выполняем. Причем даже тот, кто был иного мнения, должен выполнять принятое решение вместе со всей командой.

– Вы чуть больше года являетесь генеральным директором СМАРТСа. Как изменилась ваша работа по сравнению с прежней занимаемой должностью?

– Ответственность стала значительно выше. Когда работаешь хотя бы вторым по должности в компании и не знаешь, какое принять решение, можно пойти к первому и свалить на него всю ответственность. А первому уже некуда обращаться. Надо решать самостоятельно и при этом не затягивать решение вопроса, чтобы не получить результат хуже, чем рассчитываешь. Помимо этого, став генеральным директором, значительно чаще приходится говорить «нет». Когда вы менеджер или руководитель среднего звена, можно искать компромиссные варианты, отправлять на доработку, согласовывать с соседними службами. Сейчас же, если вижу, что нет целесообразности в тех или иных действиях, что дальнейшие стремления сотрудников будут нерациональными, я отказываю. И так поступать приходится очень часто, поскольку в бизнесе до 50-70% уже проработанных предложений не принимаются.

– Если бы в 2000 году вам слабо представляющему, что такое сотовая связь, сказали, что через шесть лет займете пост руководителя, как бы отреагировали?

– Я не ставлю перед собой каких-то определенных целей: стать генеральным директором через столько-то лет. Считаю, что просто ежеминутно нужно делать такие вещи, за которые самому потом не стыдно и от которых будет реальная польза окружающим. Если так делать систематически, то постепенно эти кирпичики складываются в большое здание. А потом можно и хозяином этого здания стать, и дальше развиваться. Во мне это может быть генетически заложено. Например, в школе я старался быстрее всех добежать до финиша, лучше всех выучить историю, потом лучше всех знать все предметы.

– Вы были отличником?

– Я неисправимый отличник и медалист. И по-прежнему стараюсь в той отрасли, в которой должен быть лидером, изучать все досконально. Учусь строить отношения с подчиненными и партнерами так, чтобы для них это было комфортно, а для нас всех – результативно.

– А у вас сейчас намного больше подчиненных, чем было на военной службе?

– В армии подчиненных было всего несколько человек. А сейчас около трех тысяч по всем регионам, где развивается СМАРТС.

– Насколько ваши решения свободны от мнения владельцев компании?

– У нас разграничены полномочия. Есть акционеры, чуть пониже – совет директоров, далее – правление, председателем которого являюсь я. В правлении, коллегиальном исполнительном органе, шесть человек. И еще есть генеральный директор – единоличный исполнительный орган. Акционеры и совет директоров имеют влияние на компанию в части выбора стратегии, направления развития, утверждения бизнес-планов и тому подобное. Учитывая хорошее взаимопонимание и, как мне кажется, качественно выстроенные отношения с акционерами, наше взаимное влияние велико. Но мы работаем в одном направлении. Такого, что раз это мои полномочия, то я это буду делать, и никто мне не указ, у нас нет. Максимум из того, что можно совместно обсудить и сделать – мы делаем. Даже если это находится в полномочиях друг друга. Одна голова хорошо, а шесть или восемь – значительно лучше. Нельзя забывать, что в большом бизнесе допустить ошибку легко, а исправлять – катастрофически тяжело. Попробуйте для тяжелой машины чуть-чуть задать не то направление, вы уже ее не остановите – произойдет авария. Двигаться по рынку нужно очень аккуратно. Поэтому я сторонник принятия компромиссных, взвешенных, рациональных решений.

– Лично ваши полномочия в чем заключаются?

– Это вся, скажем так, тактическая часть. То есть стратегия – за советом директоров, ее исполнение – за мной. В мои полномочия входят все инструменты для достижения стратегических целей – реальная «битва» на рынках, организация работы персонала, маркетинг и так далее.

– Кто вы прежде всего: руководитель или менеджер?

– Я классический представитель, как выражаются американцы, «белых воротничков». Наверно, я все-таки руководитель-менеджер. На мой взгляд, нельзя разделить эти два понятия. Ведь руководитель, не понимающий основ менеджмента, – недостаточно квалифицированный руководитель. И в то же время, если вы высококлассный менеджер, но при этом не знаете основ организации управления для двух, 50, 3000 человек, то вы тогда не руководитель – вы просто хорошо знающий свою работу менеджер. На западе «руководитель-менеджер» звучит как «топ-менеджер», в функции которого входит и организация и исполнение.

– Как бы вы сформулировали свое деловое кредо?

– Я сторонник серьезных новаторских, но эволюционных изменений. Не представляю себе в крупном бизнесе революцию, потому что эволюционные шаги приносят значительно большую пользу, чем «взрывы» рынка и попытки незамедлительно выиграть длительную компанию. Я колоссальный поклонник впитывания всех самых современных технологий и в управлении персоналом, и в организации документооборота, коммуникаций, и в маркетинге. Все самое новое, свежее, иногда даже очень экстравагантное, но в то же время не взрывающее, чтобы случайно не подорвать и себя.

– Что значит в вашем случае очень экстравагантное?

– Эволюционер не может, например, неожиданно объявить яркую, сногсшибательную рекламу. У него все должно быть в серых спокойных тонах. А в бизнесе, на мой взгляд, несмотря на эволюционный базис, подобная яркость должна присутствовать. Я, например, сам пользуюсь всеми современными технологиями в телекоме и стараюсь, чтобы на предприятии существовали новейшие системы автоматической отчетности – электронная цифровая подпись, электронный документооборот. Это дорого, но несмотря на некоторую отличительную от эволюционеров черту, приносит реальную пользу. Мне кажется, что именно это слияние эволюции и современных технологий закладывает в фундамент бизнеса кирпичи правильной формы.

– Год назад вы получили сертификат соответствия Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта серии ISO. Что это за требования?

– Для сотовиков есть два ключевых требования: первое – по качеству сигнала. Все основные нормативы, которые используются в международной среде, мы выполняем. Второе – это качество менеджмента. На западе очень много внимания уделяют качеству управления зависимыми подразделениями, процессами производства, работе с персоналом. Потому на их предприятиях работает в несколько раз меньше человек и получают зарплату за счет этого они в несколько раз больше. Мы сейчас обязаны сначала перенять их опыт, а потом попробовать заявить что-то новое и пытаться их перегнать. Никак не наоборот.

– Почему же именно в этом году у ваших абонентов стало много претензий к качеству связи?

–Знаете, мы постоянно проводим опросы среди своих абонентов. И результаты говорят о том, что пять последних лет качество предоставления услуг только улучшается. Единственное, чем могут быть озабочены абоненты – это новые дополнительные услуги – такие как GPRS, MMS. Они еще «сырые». В Европе эти технологии тоже еще не везде идеально работают. Мы их внедряем и стараемся отточить так же как и GSM. Отладка новых технологий, кстати, влияет на существующие. Но такого, чтобы связь отсутствовала вовсе, не случается. Отмечу, что у нас есть электронная книга заявок, где все абоненты на сайте могут вносить свои замечания. Мы следим, чтобы каждое из них было выполнено. Например, абонент указывает, что ухудшилось качество связи в Овраге подпольщиков – инженеры реагируют на этот сигнал. Как только его отработали – перенаправили антенну, сигнал или еще что-то – делают отметку в общей базе данных. Объем работы, конечно, колоссальный даже для трех тысяч человек во всех представительствах нашей компании.

– Почему не наберете больше сотрудников?

– Можно разрастаться до неимоверных величин, но при этом сотрудники не будут стремиться улучшить свою работу. Мне хотелось бы поддерживать разумный баланс, чтобы сотрудник сам мог выполнять работу, в том числе и за счет каких-то нововведений. У нас на предприятии существует положение об инновационной рационализаторской деятельности. Каждый месяц мы рассматриваем множество идей от сотрудников по разным направлениям. И поступает очень много классных предложений, касающихся и техники, и маркетинга, и финансов. За свои предложения сотрудники получают определенное вознаграждение, включая процент от выгоды, которую мы получили. Многие за счет этого зарабатывают значительно больше своих окладов.

– Какое направление бизнеса компании вам сейчас кажется наиболее перспективным?

– Что касается стандарта GSM, то это, безусловно, внедрение и популяризация всех дополнительных услуг на базе новых технологий. А вообще, телекоммуникации – это вселенная возможностей. Готов обсуждать бесконечно, но теперь, наверное, в следующий раз.