Валентин Друзяк, управляющий Поволжским филиалом компании «Евросеть»: «Грядет ренессанс мобильного ретейла»

Самарский филиал одного из крупнейших сотовых ретейлеров России в период его возникновения и начала бурного роста регионального рынка сотовой розницы возглавил Валентин Друзяк. За 4,5 года работы ему удалось создать самую большую сеть салонов связи в Поволжском макрорегионе. О тенденциях развития розницы, ее перспективах и качествах идеального продавца рассказывает управляющий Поволжским филиалом компании «Евросеть» Валентин Друзяк.

– Чем вас привлекает работа в сотовом ретейле?

– Динамичностью.

– Когда и как вы пришли в «Евросеть»? Как развивалась ваша карьера?

– Я пришел 4,5 года назад на должность управляющего филиалом. За время моей работы филиал изменился как структура. Количество салонов выросло с 40 до 700, оборот – в десятки раз. География расширилась, сейчас филиал охватывает весь Приволжский федеральный округ. До «Евросети» два года работал на должности директора представительства федеральной сети, которая занимается оптово-розничными продажами строительных и отделочных материалов. Создал «с нуля» розничный проект «Быстросклад». Он существует до сих пор и дорог мне как память.

– Какими личными качествами, на ваш взгляд, должен обладать топ-менеджер компании «Евросеть»? Должен ли он быть похожим на Евгения Чичваркина?

– Евгений Чичваркин – это харизматическая личность. Человек, который на свой страх и риск, руководствуясь не только знаниями, но и интуицией, создал компанию. Топ-менеджер, на мой взгляд, должен обладать лидерскими задатками, которые позволяют объединять вокруг себя людей и управлять ими. При этом необходимо владеть определенным багажом знаний – не только теоретических, но и проверенных на опыте, который позволяет принимать решения. В данном случае я говорю о маркетинговых, производственных и кадровых решениях. Успешность – вот основная характеристика топ-менеджера «Евросети». Никому не нужен ни умный топ-менеджер, ни коммуникабельный, ни красивый, ни молодой – всем нужен успешный. Тот, кто гарантированно обеспечит достижение результата, которого хотят владельцы. Все остальное: сколько у него высших образований и как он ведет себя в быту – вторично.

– Насколько вы самостоятельны в ваших управленческих решениях, и какова природа вашего взаимодействия с центром?

– Компания «Евросеть» всегда отличалась от других тем, что уровень полномочий здесь очень высок. У нас есть определенные финансовые задачи, есть инструменты, которыми мы пользуемся. Судят по результатам. Управленческая структура компании, так называемая «вертикаль власти» – это владельцы компании, президент, вице-президент, за ними по значимости следуют управляющие филиалами. Здесь работает принцип взаимного подтверждения. Условно говоря, если один человек в этой структуре видит, что подчиненный движется в нужном направлении, то это не перепроверяется еще десятком начальников.

– Как формируется понимание того, что человек движется в правильном направлении?

– Понимание правильности пути формируют две вещи. Первое – это финансовый результат. То есть выполнение задач по прибыли и другим параметрам. Вторая составляющая – это уровень сервиса на торговых точках. Был такой период, когда сотовый ретейл бурно развивался. Если бизнес сравнивать с течением реки, то можно было бы сидеть в лодке и даже не грести – все равно бы течение несло вперед. Спрос опережал предложение. Страна покупала телефоны, как горячие пирожки. Сейчас рынок находится на стадии стабилизации. Если мы рассмотрим конкурентную среду, то выяснится, что у ретейлеров ассортимент и цены практически ничем не отличаются. На сегодняшний день для потребителя при покупке ключевым фактором является не ассортимент, не цена, а то, как его обслужили. Причем речь идет как о сервисе предпродажном, так и послепродажном. Например, если, не дай Бог, что-то сломалось, вам спокойно отремонтировали бы товар или вернули деньги, улыбнулись, а не гоняли вас по разным инстанциям. Если сейчас вы зарабатываете деньги и поддерживаете высокий уровень сервиса, который позволит вам зарабатывать и далее, то вы идете в верном направлении.

– Каковы основные тенденции развития сотового ретейла в Поволжье и Самаре в настоящее время?

– Происходит укрупнение федеральных сетей за счет взаимных слияний и поглощений. Точки продаж сейчас появляются только в новых крупных торговых центрах. Времена павильонов на перекрестках уходят в прошлое, где-то быстрее, где-то медленнее. Иногда к этому прикладывают руку власти, как, например, в Нижнем Новгороде. Или, как в Самаре, не прикладывают. Тем не менее, стрит-ретейл обречен. Отдельное направление – деревни. Под деревней я подразумеваю населенные пункты с населением менее 8000 жителей. Например, Кошки. За последний год «Евросеть» открыла пять салонов в Самарской области.

– Планирует ли «Евросеть-Самара» продолжать работу в сегменте luxury?

– Конечно. Место на пересечении Осипенко и Ново-садовой, где располагался бутик «Евросеть», нас абсолютно устраивало. Однако из-за строительства метро покупательский трафик на данном перекрестке на протяжении двух лет будет очень низким. Мы были вынуждены закрыть этот достаточно успешный проект, но планируем в ближайшем будущем его возобновить.

– Уже нашли подходящие площади?

– Да. Сейчас ведутся переговоры и подготовительные мероприятия по открытию монобрендового бутика «Vertu» и нашего фирменного бутика «Евросеть». Это дорогие и интересные площадки, и их было не так просто заполучить. Проведена большая серьезная работа, которая находится в завершающей стадии. Место я не назову – пусть это будет сюрпризом для жителей города.

– Как сейчас компания строит отношения с операторами сотовой связи?

– Отношения у нас партнерские, причем они становится все более тесными. Например, мы начали оказывать услуги, которые раньше предоставляли только абонентские отделы операторов. Это вопросы, связанные со сменой тарифного плана, детализацией, восстановлением SIM-карт и ряд других. Думаю, салоны мобильной связи и далее продолжат брать на себя функции абонентских отделов сотовых компаний. Во всем мире – и в Европе, и Америке – операторы и мобильные ретейлеры либо аффилированы друг с другом, либо они составляют единую структуру.

– В чем, на ваш взгляд, заключается мотивация сотовой компании, стремящейся приобрести того или иного федерального ретейлера?

– Прежде всего это получение контроля над сбытом своих услуг. Конкуренция на рынке сотовой связи достаточно высока. Безусловно, у операторов есть еще очень большой объем работы, связанный с улучшением качества связи. Но если брать только Самару, то зона покрытия абсолютно одинаковая почти у всех. Тарифы тоже. Уровень проникновения сотовой связи в Самаре на конец 2007 года был 118%. Это включая всех детей и стариков, которые не пользуются сотовыми телефонами. На 100 жителей города – 118 сим-карт. Конкуренция за абонента будет только возрастать. Соответственно, цена привлечения тоже увеличится. Если вы пользуетесь услугами сторонней организации, которая приводит вам абонентов, вы будете платить ей все больше и больше за наращивание своей базы – неподключенных людей становится все меньше. Здесь возникает вопрос: «Не лучше ли создать свою розницу, чем кормить чужую?» Примером ответа на подобный вопрос является компания «ТС-Ритейл», основанная ОАО «МТС». Это была именно попытка создать собственную розницу. Насколько она удачна, я судить не буду. Имея свою сбытовую сеть, вы можете тратить меньше денег на привлечение новых абонентов. Более того, у вас есть возможность влиять на эту сеть с целью повышения лояльности абонентов.

– Как может повлиять продажа сотового ретейлера на его развитие?

– Это открывает новые горизонты для развития. Прежде всего, с точки зрения финансовых возможностей. Кроме того, есть вещи, которые возможны только при тесном взаимодействии с оператором. Например – продажа «операторских» телефонов. То есть аппаратов, которые будут работать только в сети одного оператора. При покупке такого телефона человек заключает контракт, в котором обязуется пользоваться услугами именно этой компании сотовой связи в течение определенного договором времени. Такую систему пробовали ввести лет 10 назад, но величина скидки составляла около 10% и перепрошить «операторский» телефон можно было в ближайшей подворотне. Поэтому тогда в России такая услуга не пошла. Сейчас в стране формируется законодательная база для разрешения таких продаж. И тогда будет, как в Европе, где телефон, стоящий 400 долларов, по такой схеме можно купить за 40. Не скидка – 10%, а цена – 10%. Так что поглощение сотовыми операторами розничных компаний приведет к ренессансу нашего рынка. Главное – чтобы у потребителя была возможность выбора и продавец всегда находился в тонусе.

– Как вы оцениваете систему подготовки кадров компании «Евросеть»?

– Без ложной скромности могу сказать, что она – одна из лучших. По крайней мере, если говорить о розничных компаниях. У нас в Самаре есть учебный центр – мы первыми из крупных сетей открыли подобное подразделение. Работа с новыми сотрудниками не ограничивается только подготовкой и проведением первичного обучения. Это еще и дальнейшее сопровождение, адаптационный период в течение первых двух месяцев. Речь идет о вхождении в коллектив. Здесь учебный центр выполняет «наставническую» функцию, присматривая за своими учениками. Есть точки, которые являются определенными школами, куда мы отправляем своих стажеров и где их «вводят в процесс». Естественно, не просто за идею. Старшие продавцы получают за это дополнительные деньги. В дальнейшем происходит повышение квалификации – наши товары и услуги имеют свойство меняться. Существует целая система дополнительного обучения, подтверждения квалификации и аттестации.

– Ставка на студентов себя оправдывает?

– У нас нет иного выбора. В идеале любой работодатель хотел бы иметь у себя человека, свободного от дополнительных занятий. Однако это не всегда возможно. В настоящее время около 60% наших сотрудников получают высшее образование. Многие из них обучаются либо на вечерних курсах, либо заочно. Мы отпускаем работников на сессии, предоставляем им оплачиваемые ученические отпуска. Нужно понимать, что рынок труда истощен. В 2009 году ожидается большая демографическая яма , ведь те, кому исполнится 17-18 лет – это дети, рожденные в 1991-92 годах, во время развала Союза, экономических и политических потрясений. Тогда рождаемость упала на 25%. Поэтому перед нами стоит задача не только привлечения, но и удержания сотрудников. Ведь найти работу продавцу сейчас, что в городе, что в стране – легко.

– Каким вы представляете идеального продавца-консультанта компании «Евросеть»?

– Кадры решают все. Здесь товарищ Сталин был прав. Как ни банально это звучит, но идеальный продавец (не только компании «Евросеть») должен любить свою работу. У многих есть стереотипы по отношению к человеку, который, условно говоря, стоит за прилавком. Работа продавца не являлась престижной в нашей стране. И слово «услужливость» воспринималось как отрицательное. Ключевым в работе продавца является даже не знание продукта, не технология продаж. Главное – это способность установить контакт с человеком, расположить его к себе. Важно отношение продавца к покупателю – когда вы рады каждому зашедшему в магазин, причем это не дежурная улыбка, а искренняя радость, которая распространяется на уровне эмпатии. Это главное. Все остальное – уже техника.