Сергей Швайкин, генеральный директор УК «МетроМакс»: «Любой кризис можно повернуть в свою пользу»

Ракетчик-авиационщик по первому образованию, экономист – по второму, связист по призванию. Преподаватель экономики и бизнес-планирования, автор нескольких книг, один из пионеров сотовой связи. В настоящее время – генеральный директор телекоммуникационной компании «МетроМакс».

С Сергеем Швайкиным, имеющим богатый опыт руководства в кризисных условиях, мы побеседовали о нынешнем состоянии самарского рынка телекоммуникаций, о том как можно извлечь выгоду из финансового кризиса и многом другом.

– Сергей Константинович, как отразился на работе вашей компании общий кризис?

– Телекоммуникационные, высокотехнологичные отрасли, к которым относится наша компания, не столь сильно подвержены колебаниям экономики, как другие. Да, спрос на наши услуги в условиях кризиса снижается. Но лишь на 15-30%, а не на 50, 70 или 100%. Конкретно на нашей компании кризис сказывается следующим образом: клиенты экономят, например, на интернет-трафике. К нам приходит большое количество писем, в которых клиенты просят ограничить скорость канала. То есть они не отказываются от связи совсем, но снижают скорость и соответственно, уменьшают оплату. С 15 октября трафик одного действующего абонента упал примерно на 30%. Но финансово мы этого не ощущаем, поскольку набираем 300 новых абонентов в месяц. Они то и перекрывают, казалось бы, потерянный трафик. Конечно, мы уже подготовили антикризисную программу, в которой прописано – сколько необходимо набирать абонентов, чтобы снивелировать это падение трафика.

– Вам приходится прибегать к таким мерам как сокращение сотрудников или заработной платы?

– Нет. Мы не сокращаем персонал, а продолжаем его набирать в филиалы, открытые компанией в этом году по всей России. Только в Самаре набор сотрудников прекратили, но не по причине кризиса. Здесь мы уже не нуждаемся в дополнительных специалистах. Компания продолжает расти, несмотря на кризис, в том числе и потому, что инвестиционные средства на развитие мы получили еще в апреле.

– Получить инвестиции на следующий год наверняка будет сложнее.

– Конечно, дальнейшее развитие компании зависит от инвесторов. Либо они примут решение о продлении вложений, либо об определенной экономии, под которой понимается заморозка каких-то новых проектов, которые быстро не дают отдачи.

– Не рискованно ли открывать новые филиалы в условиях кризиса?

– Не исключено, что отдача будет немного ниже, чем мы предполагали, составляя бизнес-план. Но это же не смертельно. Просто выйдем на положительную EBITDA (разницу между операционными доходами и операционными затратами) не через два-три месяца, а немного позже. Инвесторов мы об этом уже предупредили и они все прекрасно понимают.

– Каков ваш прогноз как экономиста дальнейшего развития кризисной ситуации?

– На данный момент кризис еще не в карманах предприятий и физических лиц – он в головах. Те, кто планировал что-то купить, построить, начать проект в бизнесе, это откладывают. Хотя деньги у них есть. Но они их придерживают. Далее по цепочке недополучают средства производители, продавцы и так далее. В итоге именно из-за падения спроса начинаются и сокращения в компаниях. Думаю, что люди действительно почувствуют кризис, когда предприятия, которые сократили людей и уменьшили свой спрос на те или иные услуги, в следующем году не произведут того товара, который они дают сейчас. Вот тогда-то кризис скажется и на кармане.

– Вы лично занимались операциями на фондовом рынке? В какой момент и почему вы его покинули?

– Да, на определенную часть своих личных средств я покупал паи, акции, держал деньги на фондовом рынке, который давал доход выше банковского процента. Когда начались первые колебания, я не стал ждать полного разрушения, а просто ушел с этого рынка. Основную долю своих ценных бумаг я продал еще в прошлом году, когда никаких предпосылок для этого, казалось, еще не было. Почему принял такое решение, даже объяснить не могу, какая-то «лампочка» загорелась. А оставшиеся средства вывел с рынка в начале года и еще чуть позже. Не могу сказать, что я совсем ничего не потерял из-за кризисной ситуации на фондовом рынке, но в то же время – не лишился каких-то огромных средств.

– А как вас лично затронул кризис 1998 года?

– Это был совершенно другой кризис. Нынешний – вялотекущий. К нему все готовы и все о нем говорят. И даже никто точно не знает, когда он начался. Если сейчас поспрашивать людей, все назовут разные даты. А в 1998 году вечером мы были в одной ситуации, а утром проснулись в другой. Это был своего рода коллапс. Меня лично, честно говоря, он особо не затронул. В тот момент у меня не было ни долларовых, ни рублевых накоплений. Была только работа директором сотовой компании «Билайн-Самара».

Во время того кризиса я находился в командировке во Владивостоке. Мы – 18 директоров сотовых компаний – приехали в гостиницу поздно ночью. И если все тут же пошли отдыхать после долгой дороги, то я решил сначала заплатить за проживание за все три дня. Утром мы оказались в совершенно иной экономической ситуации, когда «коллапс» уже произошел. Все пошли рассчитываться за гостиницу (а цена была привязана к доллару), но по старому курсу рубли уже не брали. Спустя несколько часов всем, кроме меня, пришлось выложить практически все деньги, которые привезли с собой. Тогда мне все говорили: «Ты знал про кризис». А я просто такой человек – лучше заплачу за услуги сразу, чтобы потом об этом и не думать. Так что получается, на том кризисе я даже выиграл.

– Бизнес «Билайн-Самара» тогда пострадал?

– Когда я приехал из командировки, собрал всех руководителей, запер у себя в кабинете и мы все вместе писали до утра антикризисные мероприятия. После, примерно через год, нас проверяли аудиторы из «Вымпелкома» – нашего основного акционера. Они посмотрели антикризисные меры и сделали вывод, что это лучшие мероприятия, которые были придуманы.

– И какие же это были мероприятия?

– Мы зафиксировали внутренний курс для абонентов. Кроме того, нам удалось поймать момент и все наши долларовые обязательства перевести в рубли. Пусть с потерями, но когда мы отдавали кредиты, потерь уже не было. И еще мы выиграли от того, что в тот момент замолчали абоненты практически всей страны. Перестали пользоваться сотовой связью потому, что почти все операторы брали абонентскую плату в долларах. И не важно, говоришь ты или нет. А у нас абонентской платы не было вообще никогда. То есть замолчавший абонент ничего не платил. Естественно, что в такой ситуации люди расторгали контракты и приходили к тому оператору, у кого можно молчать, а платить исключительно за те минуты, которые наговорил. Поэтому во время кризиса 1998 года «Билайн-Самара» значительно вырос по числу абонентов. И пользователи сотовой связи и телекоммуникационных услуг тогда, кстати, тоже выиграли, поскольку компании пошли на удержание клиентской базы в ущерб своей рентабельности.

Да и в других отраслях при правильном ведении бизнеса, особенно на предприятиях, не имевших долгов в валюте, на волне кризиса можно было подняться. Так и произошло. Многие эксперты говорят о том, что последующий период экономического роста случился именно благодаря тому, что в 1998 году был кризис. Считаю, что и сейчас у предпринимателей есть такая же уникальная возможность развить свой бизнес или найти какую-то новую нишу. В настоящий момент с рынка уходит очень много импортных товаров. Их можно и нужно заменить отечественными. Надо только четко продумать технологию. Пусть первое время эта продукция будет не в такой красивой обертке, но товар чужой ты заместишь своим. Так что при правильном подходе любой кризис можно повернуть в свою пользу, чтобы позже получить дивиденды.

– Вас по праву называют пионером сотовой связи. Вы десять лет растили «Билайн-Самару». Тяжело было отдавать ее в 2004 году в чужие руки?

– Я не жалею об уходе из «Вымпелкома». Единственное, чего мне жаль, это компанию «Билайн-Самара», которая имела свое лицо. После выкупа 50% компании у самарских акционеров, став единственным собственником, «Вымпелком» открыл свой филиал, а «Билайн-Самара» перестала существовать. Я не хотел оставаться в «Вымпелкоме», потому что не могу работать в структурах, где жесткие корпоративные правила. В то время политика «Вымпелкома» была направлена на развитие только сотовой связи, все остальное считалось непрофильными активами. Я же всегда был за всестороннее развитие телекоммуникационной компании. Такого оператора мне и предложили построить «с нуля» в 2005 году. И сейчас в «МетроМаксе» мы занимается предоставлением практически всех возможных телекоммуникационных услуг.

– И какова сейчас ваша доля телекоммуникационного рынка?

– Долю рынка можно оценивать по-разному. У нас есть свое видение доли рынка, но я не могу утверждать, что только оно правильное. Вот, например, у «Волгателекома» 100 тысяч dial-up-абонентов, но при этом средний счет очень низкий. У нас на данный момент около 5 тысяч абонентов. Но средний счет нашего абонента во много раз больше «диалаповского». Моя оценка такова: если взять весь рынок без учета оптовой продажи трафика мелким операторам, по предоставлению услуг юридическим и физическим лицам, мы занимаем, наверное, 10-15% рынка. Если брать денежное выражение, то гораздо больше. Именно за счет того, что средний счет нашего абонента несколько выше. В регионах, где мы только открываем филиалы, ни о какой доли мы пока говорить не можем. Так, например, в Краснодарском крае филиал открыли в июне, но полноценно заработал он только в конце прошлого месяца. Там создавались сети, оформлялись различные разрешительные документы. В настоящее время практически во всех девяти регионах началось строительство сетей, а где-то мы уже получили разрешения и на эксплуатацию. Поэтому ожидаем в 1-2 квартале следующего года резкого подъема.

– Но, все-таки, какие услуги, предоставляемые компанией, являются основными?

– Интернет и телефония. Сейчас мы работаем над развитием мобильного WiMAX, четвертого поколения связи, отлаживаем телекоммуникационное оборудование и ждем появления устройств для конечного пользователя. Думаю, через пару лет мы составим конкуренцию сотовым операторам. Я уже не говорю про 3G. Этот продукт, на мой взгляд, не то чтобы «мертвый», но он займет совсем небольшую нишу. Уже сейчас понятно, что тот же iPhone 3G – интересная игрушка, но не более. Моей дочке он нравится, а, например, я – совершенно равнодушен. Любая покупка делается для каких то целей. У каждой вещи свои функции, какие-то из них прикладные, а какие-то, что называется, «для души». Для чего мне может понадобиться iPhone 3G я придумать не могу, поэтому покупать его не стану.

– Насколько сильна конкуренция среди компаний, предоставляющих аналогичные с вашими услуги?

– Дело в том, что в данный момент в Самаре по беспроводному доступу кроме Wi-Fi и Revolution, особых конкурентов нам нет. Но это настолько незначительная конкуренция, что основными конкурентами мы считаем проводные технологии – ADSL и все остальное. Хотя, мы эти услуги тоже предоставляем, поскольку работаем с полным набором телекоммуникационных технологий. Думаю, наша сила именно в том, что мы не зацикливаемся на какой-то одной услуге, поскольку в конкурентной борьбе побеждает тот, у кого востребованных продуктов больше.

– Насколько востребованы сейчас телемедицина и телеобразование, которыми вы тоже активно занимаетесь?

– Считаю, что за такими трансляциями будущее, поскольку они решают множество проблем с наличием необходимых специалистов. Так, в Самаре и Оренбурге мы проводили трансляции из центральной больницы, где профессора давали советы врачам общей практики непосредственно во время проведения операций. В Самаре недавно проводили уже вторую прямую телетрансляцию офтальмологических операций из больницы имени Ерошевского в зал отеля «Ренессанс», где проходила конференция врачей-офтальмологов. Так же в режиме онлайн в Димитровграде интерактивные уроки по истории из своего кабинета для учеников сразу двух школ проводил работник министерства образования Ульяновской области. С помощью таких трансляций можно проводить самые обычные уроки в сельских школах. Кто в наше время поедет работать учителем в деревню? А теперь ехать никуда не надо. Преподаватель находится в городе и ведет телевизионные уроки с обратной связью, задавая вопросы и получая на них ответы.

– Интерактивное обучение в настоящее время не слишком дорого для бюджета?

– Нет. Гораздо больше денег тратится на самые различные и мало эффективные целевые программы. Например, «Оптику в каждый дом». В городе нереально провести оптику везде. Копать траншеи уже нельзя. В некоторых городах, например, в Казани, и вешать провода на улице уже запрещено. Значит, возможны только беспроводные технологии. Но самое главное – оптика гораздо дороже. Километр прокладки оптики стоит шесть-десять тысяч долларов. А при использовании беспроводных технологий достаточно за 300 долларов поставить терминал и в радиусе 30 километров с высокой скоростью передается объем информации, достаточный для абонента.