«Вводим в меню больше бюджетных блюд»: самарский ресторатор — о работе в условиях санкций

Спецоперация и санкции ударили по ресторанному бизнесу. Крупнейшие производители, дистрибьюторы и импортеры алкогольных напитков и продуктов сократили поставки в Россию. Как в этой ситуации выживают местные рестораторы? Изменились ли цены в заведениях общепита? Кто в Самаре вообще сейчас ходит в рестораны? Об этом и многом другом мы поговорили с представителем отрасли, владельцем ресторанов «Утесов», «Prosecco9» и «Жизнь удалась» Станиславом Горчаковым.

«Вместо неадекватно подорожавшей семги — форель из Карелии»

— Мы все вынуждены жить в новой реальности: санкции, запреты, снижение уровня доходов у населения. Как сейчас в целом себя чувствует ресторанный бизнес в Самаре?

— Мы находимся в очень непростой ситуации. Март и апрель — это был период, когда череда праздников уже закончилась, начался Великий пост, во время которого и так снижается посещаемость в ресторанах на 15–20%. На это наложилась еще и макроэкономическая ситуация, которая в первую очередь повлияла на снижение доходов нашего гостя. Значительно выросли цены на сырье и для нас: это связано и с падением курса рубля, и с существенными изменениями в логистических цепочках, что тоже дало существенное удорожание. Ограничения и дефицит товара на рынке дали толчок к спекулятивному ценообразованию. Поэтому в моменте ситуация очень непростая, но по ней не стоит окончательно делать выводы, надо подождать. Я думаю, что ближайшие месяц-два более четко покажут, насколько изменилась структура потребительского спроса, на каком уровне останутся цены на сырье, на сколько изменится сырьевая матрица.

— Как изменилась кадровая политика рестораторов?

— За время пандемии мы столкнулись с большим оттоком персонала из нашей отрасли. Она официально была признана одной из наиболее пострадавших. Сейчас рынок труда понемногу начинает наполняться благодаря сокращению персонала в других отраслях, и нам это позволяет перевести дух в плане кадрового дефицита. На зарплатах это никак не сказалось, более того, летний сезон для нас — высокий сезон, и мы набираем персонал.

— Какая у вас была первая мысль, когда вы узнали о начале известных событий 24 февраля?

— Всё происходит несколько иначе, чем ты предполагаешь, поэтому я сторонник оценки ситуации в моменте: цены на многие группы очень повысились, соответственно, у нас очень здорово вырост food cost, особенно в отдельных сырьевых товарных группах. Плюс к этому произошло снижение покупательской и активности, и способности. Какой-то процент наших потенциальных гостей либо потерял часть доходов, либо вовсе лишился их. Так что сейчас тренды такие. Единственный момент, что позитивного мы ожидаем из-за санкций и ограничений — это удорожание и сокращение потоков в направлении международного туризма, благодаря которому усилится внутренний туризм. За счет этого усилится и внутренний спрос, это, возможно, как-то компенсирует те потери, которые есть на сегодняшний день.

— У кого вы закупали сырье — у иностранных поставщиков или у местных?

— Мы закупаем сырье у импортеров. У них многие группы товаров были с европейских рынков. Это касается рыбы и морепродуктов, овощей, фруктов, алкоголя. Туда же входят определенные группы товаров для производства кондитерских изделий, хлебобулочных изделий и так далее.

— Теперь вместо Moët & Chandon будем пить «Золотую Балку»?

— В регионах такие премиальные напитки занимали небольшую нишу, поэтому для нас их исчезновение существенно ничего не изменит. Какой-то небольшой ассортимент этой категории в любом случае остается, ведь не все уходят с рынка. Дефицита не будет. Будет замещение каких-то брендов и, наверное, сокращение ассортимента премиальных напитков.

— С алкоголем понятно, а что будет с закупками рыбы и морепродуктов у импортеров?

— Мы начинаем перестраивать свои сырьевые матрицы. Условно говоря, если семга стала неадекватно дорогим сырьем, то сейчас мы в первую очередь прорабатываем вариант использования дальневосточного лосося, морской форели или форели, которая выращивается массово в Карелии.

«Нельзя сравнивать европейские и отечественные сыры»

— Есть ли местные, самарские, производители, которые могут заменить импортных поставщиков?

— Во-первых, мы не ограничены местными производителями, мы говорим о российских производителях. Во-вторых, очень много производителей и поставщиков, которые не связаны с европейскими рынками. Я даже могу сказать, что многие европейские производители на сегодняшний день остаются работать на нашем рынке. Поэтому существенных сокращений продуктово-товарного ассортимента пока нет, единственное — это рост цен на эти продукты.

— Насколько дороже или дешевле сырье у российских производителей? Как вы оцениваете качество российского сырья?

— Сырье и продукция зарубежных и местных поставщиков не пересекаются. Нельзя сравнивать, например, дорогие выдержанные европейские сыры и отечественные сыры. Российские выдержанные сыры уступают пока по качеству, а вот молодые сыры наши производители уже научились делать и очень достойно. На проработку сложного сырья, разработку технологий и достижения такого качества продукта потребуются годы. Но в каких-то категориях у нас импортозамещение проходит неплохо.

— Как вы думаете, способствуют ли санкции укреплению местного производства?

— То, что все санкции и ограничения подтолкнут российских производителей к импортозамещению — это факт. Исходя из прошлых кризисных лет, например, по результатам санкций, введенных в 2014 году, это случилось, но изменения были незначительны. Всё равно было большое количество товара, которое импортировалось. Сейчас объем санкций намного больше и жестче, поэтому я думаю, что в определенных сегментах эффект импортозамещения будет достигать положительных результатов.

— А может ли ресторан использовать как маркетинговую идею тезис о том, что заведение поддерживает российских производителей?

— Потребителю важны итоговый вкус, качество и цена. А может ли такая философия дать какой-то существенный маркетинговый результат, не уверен. На сегодняшний день я не припомню каких-то ярких удачных примеров от коллег по цеху.

— Сейчас очень популярно, когда ресторан имеет собственную ферму или производство продуктов. Вы задумывались о такой концепции для своих заведений?

— Мы сами для себя производим сыры. У нас есть свой сыроваренный цех. Но чтобы говорить о фермах, для этого нужно иметь очень большой объем внутреннего сетевого потребления, чтобы это было экономически целесообразно. На московском рынке емкость потребления в крупных ресторанных сетях в десятки раз больше. Для Самары это пока не имеет экономического смысла.

«В грузинских ресторанах подают салат "Цезарь"»

— Что лучше всего привлекает гостей: совокупность разных кухонь в одном месте или акцент на одно направление?

— Сейчас все рестораны начинают размывать узкие концепции. Не могу назвать ни одного ресторана, который придерживался бы четкой узкой концепции. Это тренд, который пошел от наших московских коллег по цеху и перешел на регионы, — смешанная кухня. Сейчас в грузинских ресторанах — салат «Цезарь» и паста Карбонара — часто встречающаяся история. В итальянские рестораны включают блюда азиатской кухни, «Том Ям» и так далее.

А барная концепция, с точки зрения Foodpairing, должна синхронизироваться с концепцией кухни. Но при этом они выстраиваются отдельно, так как имеют совсем разные продукты, подобранные под одну и ту же целевую аудиторию.

— Сколько в среднем живет один ресторан в одной концепции? Как продлить его жизнь и стоит ли это вообще делать?

— Например, наша самая первая сеть ресторанов Beerhouse на Ново-Садовой просуществовала с 2002 года и до 2013 года. Практически 12 лет. Сеть ресторанов «Три Оленя» — около восьми лет.

История с концепцией — это частный случай. Какие-то концепции можно и нужно обновлять и делать ребрендинг, а какие-то концепции можно, будем говорить так, подвергать рестайлингу и обходиться без ребрендинга. Новые проекты всегда вызывают у гостей интерес и первоначально обеспечивают гостевой высокий трафик, на 2–3 месяца становятся мейнстримом.

— В новый ресторан с новой командой?

— Зачем? Не надо менять команду. Ребрендинг предполагает под собой изменение названия, частично концепции, интерьера, а команда-то при чём? Если это переход в другой ценовой сегмент, то, наверное, часть команды нужно менять. Потому что меняется часть требований и компетенций к персоналу. Но если мы оставляем тот же ценовой сегмент, то менять команду нет необходимости. У нас до сих пор в компании есть люди, которые работают с самых первых проектов, с 2002 года, но это, конечно, не линейный персонал. Некоторые из них начинали как линейный персонал и дошли до управляющих, шеф-поваров и так далее.

— Вы говорили, что пережили уже 4 кризиса. Вам удалось открыть какое-то заведение, которое на 100% оправдало себя?

— С 2002 года большой кризис был в 2008 году, но мы ничего нового не открывали. Мы сохраняли то, что было. В 2014 году у нас стартанул проект «Три Оленя», и он сработал хорошо. Это был достаточно демократичный ценовой сегмент, совмещенный с насыщенной развлекательной программой.

— А как же «Тет-а-тет», открытый в мае 2008 года?

— «Тет-а-тет» находится в очень тихом, спокойном месте, он для своей концепции работал тоже хорошо, но не стал прорывным.

— К какому сегменту относятся ваши заведения?

— Это средний ценовой сегмент. В сегменте fine dining у нас в городе одно-два заведения. Но они не являются абсолютными представителями этой категории.

— Какой средний чек в ваших ресторанах?

— Немного плавающий. В среднем около 1,5 тысячи.

— Вы открыли больше 10 заведений. Есть среди них любимчик?

— Уточню: с 2002 года было открыто более 30 заведений.

Если бы были такие любимцы, которых я не мог бы отпустить, то они продолжали бы существовать. Всё меняется: структура спроса гостей, внешние условия, появляются новые интересные локации. Поэтому движемся вперед во всем и везде. Мы с командой стараемся быть в моменте, здесь и сейчас, отдаем максимум усилий каждому проекту, чтобы он работал максимально эффективно. Поэтому выделить любимчика сложно.

Это еще и разность концепций. Каждый ресторан, даже с точки зрения моего собственного посещения — под определенное настроение и под определенные события. В зависимости от цели и от задач. Если хочется провести спокойно время с семьей, то это ресторан «Prosecco9», если хочется с компанией весело провести время, то это ресторан «Жизнь удалась», если хочется тихой и спокойной гастрономичной атмосферы, то это «Утесов».

— Сейчас рынок общепита обширен и представлен в разных ценовых категориях: от кофеен до ресторанов fine dining. Как вы думаете, кто из них переживет кризис и благодаря чему?

— Я думаю, что сейчас из заведений с высоким средним чеком большая часть аудитории будет переходить в более демократичный ценовой сегмент. Конечно, больше всех в данных экономических реалиях пострадают рестораны категории fine dining. Но, как я уже говорил, в регионах он меньше всего представлен, поэтому каких-то существенных изменений у нас не произойдет. Мои коллеги-рестораторы вводят в свои меню больше бюджетных блюд, чтобы наши гости могли себе позволить при данной экономической ситуации безболезненное посещение ресторанов.

— Известный московский ресторатор Борис Зарьков в одном из интервью сказал, что 2022 год должен был стать прорывным для ресторанного бизнеса в России: у нас наконец-то появились рестораны со звездой Мишлен. Получается, что это прогноз не сбылся?

— Не стоит сравнивать московский рынок ресторанного бизнеса и региональный, потому что покупательская способность и емкость столичного рынка в несколько раз больше, чем наша. Борис Зарьков говорил о ресторанах сегмента fine dining. Michelin — это в первую очередь ценовая категория премиального сегмента ресторанного бизнеса. В регионах этого сегмента как такового не существует.