Удержать специалистов

Самарские работодатели все чаще сталкиваются не только с кадровым голодом, но и такой проблемой, как удержание собственных специалистов, уже состоящих в штате компании. Бесконечно повышать заработную плату невозможно, да и не нужно – материальная мотивация со временем отходит на второй план. Здесь более выигрышная позиция у крупных транснациональных организаций с развитой корпоративной культурой и системой стимулирования сотрудников. Местным самарским предприятиям приходится искать свои пути решения проблемы.

Мы живем в 2008 году, году бурного экономического роста и последствий демографического кризиса начала 90-х. Компании сейчас начинают сталкиваться с различными вытекающими из этих фактов проблемами: борьба за кадровый ресурс не только на уровне привлечения в компанию, но и на уровне удержания его в компании. И без решения этих проблем эффективная работа компании невозможна. Статистика показывает, что на каждого успешного кандидата сейчас приходится почти четыре предложения о работе.

Решение сменить работу, конечно, не приходит просто так. Этому умозаключению предшествует накопление недовольства со стороны работника в адрес работодателя, из-за невнимательности последнего к первому. Поэтому работодателям необходимо разрабатывать превентивные меры, систему мотивации для различных категорий сотрудников с учетом их позиции, желаний, карьерных планов, в том числе и в индивидуальном порядке.

Итак, что же может удержать на месте сотрудника? Конечно, для каждого человека эти факторы могут быть различные, но наиболее распространенными являются продвижение по карьерной лестнице, дополнительное обучение за счет работодателя, индексация заработной платы без изменения должности и т.д. Причем, как показывают опросы, стимулы сейчас стоят именно в такой последовательности, вытеснив уровень заработной платы с верхних позиций. Этот факт показывает, что приоритеты работников смещаются от исключительно материальной компенсации в сторону предоставления возможностей для саморазвития.

О том, как наилучшим образом справиться с текучестью персонала и удержать кадры, рекрутеры думают давно. И, наверное, эффективного метода еще не придумали. Среди «жестких» мер можно назвать любой вид материальной зависимости сотрудника от компании (оплата обучения, кредиты и т.д.). Их большой минус в том, что, если сотрудника что-то не устраивает, он все равно принимает решение о смене работы, но проблемы для работодателя начнутся ровно тогда, когда закончится зависимость.

Поэтому наибольшую эффективность сейчас может возыметь построение четкой корпоративной культуры в области взаимодействия с сотрудником, формирования позитивного имиджа отношения к кадрам. Новый сотрудник, поступая в компанию, должен знать о политике компании в плане роста сотрудников, зарплат, материальной поддержки и т.д. Поэтому работодатели сейчас все чаще используют нематериальные стимулы в качестве инструмента удержания специалистов. Объясняется это тем, что траты непрямые, и не воспринимают эти поощрения как денежные. Более того, сотрудник, осознавая свою ценность для компании, предъявляет требования не только к уровню заработной платы, но и к возможности повышения квалификации, карьерного роста, что обеспечить гораздо труднее, чем рост зарплаты.

Хотя некоторые компании имеют совсем обратную точку зрения на проблему текучести кадров. Естественно, что описанные выше отношения достаточно трудно выстраивать, в том числе и в материальном плане и частые смены сотрудников для компаний, придерживающихся иной точки зрения, это новый опыт, идеи и свежее видение работы. Зачастую новые сотрудники приводят за собой и других полезных сотрудников или даже целую сработанную команду. Такая тенденция характерна для некоторых столичных компаний, уставших разрабатывать новые схемы удержания специалистов, которые в конечном итоге становятся неэффективными.

«Преуспевают» в этом отношении также компании, работающие в секторе FMCG, причем, не только в столице. Страдают все небольшие компании численностью до 100 человек, которые готовы принимать «новичков» из-за невозможности платить достойную зарплату, сталкиваясь в дальнейшем с тем, что сотрудник, набравшись опыта, уходит к более достойному работодателю. Текучесть кадров характерна для всех компаний с корейскими корнями ввиду специфического типа менеджмента, связанного с ментальностью.

Итак, успех любой компании зависит от слаженной работы всего коллектива, работающего в компании стабильно. Большая миграция персонала говорит о слабом менеджменте компании и сильно бьет по ее имиджу. Уход из слаженного коллектива ее составной части сразу же вносит дисбаланс. Поэтому, помимо создания работоспособной команды, нужно суметь ее сохранить. Что же можно еще использовать? Для «ценного сотрудника», по-моему, должны быть выработаны индивидуальные схемы. Конечно, для каждой компании ценность измеряется по-разному, учитывая критерии, которые разрабатывает HR-отдел, исходя из индивидуальных особенностей и профессиональных навыков специалистов.

Западные компании сейчас широко внедряют систему индивидуального планирования развития сотрудника, ценного сотрудника. Проводится анализ его работы, анкетирование, собираются его пожелания относительно его развития в компании, после чего, принимая во внимание эти пожелания, учитывая возможности компании, разрабатывается индивидуальная схема развития. Она включает обязательные карьерный рост, обучение и повышение квалификации, индексирование заработной платы, бонусная система.

Чем ценнее сотрудник, тем больше сил и средств компания должна вкладывать для его удержания. Нередко для оценки специалиста и разработки плана развития привлекаются сторонние организации, занимающиеся этим на профессиональном уровне. Безусловно, даже в западных компаниях такие меры применяются в отношении специалистов ТОП-менеджмента, которые впоследствии смогут принести гораздо больше прибыли компании.

В Самаре такая система пока слабо развита и только начинает осваиваться, причем только в западных транснациональных компаниях. Пока же, если и применяется индивидуальное планирование, то только в отношении определенной сферы развития, например, обучения.